Нужно ли наставничество в розничных продажах?
Ответить на этот вопрос нам поможет воображение. Представьте себе огромный супермаркет. В нем работают как уже опытные продавцы, так и совсем новенькие только что принятые на работу стажеры. И в этом магазине нет наставничества.
Опыт успешных сотрудников не передается. Каждый сам изобретает хитрости и секреты эффективной работы. Обучение происходит либо только на тренингах, либо сразу в жизни на клиентах опытным путем по принципу: «Если ты не умеешь плавать, мы тебя бросим в воду. И если ты выплывешь, значит – научился». Понятно, что ошибки у стажеров неизбежны на первых порах. И это все отражается на имидже магазина, и на снижении общей эффективности. Нравится вам такая картинка? Лично мне – нет, потому что я вижу упущенную прибыль только потому, что нет наставничества как инструмента передачи опыта от «стареньких» грамотных сотрудников к «новеньким» начинающим. И чем больше магазин, тем системная ошибка отсутствия наставничества выражается большей суммой упущенной прибыли.
Для меня ответ очевиден: в розничных магазинах наставничество просто необходимо.
Как осуществляется наставничество? Здесь все очень логично.
1 шаг – выделяем по результатам труда и отзывам клиентов либо путем аттестации лучших сотрудников магазина.
2 шаг – объявляем им о присвоении почетного звания наставника.
3 шаг – привязываем это звание ко повышенному коэффициенту оплаты. Это чтобы сотрудники чувствовали личную выгоду от наставничества и несли за это ответственность, а остальные чтобы тоже стремились стать наставниками.
4 шаг – учим их, как именно передавать свои знания и наработки стажерам, новичкам и отстающим. Не всегда, если человек что-то хорошо умеет делать сам, он это также легко может передать другому. Мы забываем, например, что в пединститутах студенты 5 лет учатся как преподавать предметы для начальных классов, а чтобы обучить взрослого человека, мы часто думает, что достаточно просто поручить это сделать. И все как0нидудь само собой произойдет. Нет, не произойдет. А именно как-нибудь и получится. Поэтому важен как минимум тренинг по инструментам наставничества.
5 шаг – за каждым наставником закрепляются стажеры. Конкретные личности и на конкретный срок. Начинать лучше с одного стажера на одного наставника и в случае успеха добавлять еще каждый раз по одному. Со временем выделятся лучшие наставники, которые могут работать с большим количеством стажеров. Это также отражается на коэффициенте их зарплаты. Наставник должен знать, чему именно он учит, каков должен быть образ результата, и какой срок ему отведен, чтобы обучить стажера. Далее стажер сдает экзамен и проходит что-то типа посвящения в продавцы (кассиры и т.д.), а наставник отвечает за это премией или штрафом в случае успеха или неуспеха своего стажера.
Что дает наставничество и какие риски несет?
При грамотно организованной работе рисков наставничества нет. Есть риск дедовщины, но это в случае, если не прописаны и письменно внутренним уставом магазина не закреплены права и обязанности обеих сторон наставник-стажер. Если нет системы контроля качества работы наставников, если нарушена система отбора в наставники и в стажеры. Т.е риски появляются, если есть нарушения. Нет нарушений – при построении системы – нет и рисков. Что дает наставничество? – систему выведения сотрудника на высокий уровень результативности, улучшение психологического климата, снижение кадровой текучести, особенно на ранних сроках работы, перспективы карьерного и зарплатного роста сотрудников магазина, а значит и увеличение их мотивации на результативную работу. И, наконец, получение дополнительной прибыли магазином за счет грамотной работы его сотрудников. А также повышение управляемости коллектива. Нет брошенных сотрудников, нет незамеченных и неоцененных. Только успевайте хвалить сотрудников и давать им обратную связь об их работе.
Что делать если сотрудник не желает корректировать свое поведение?
Это называется нелояльность. В основе нелояльности – обида и накопившиеся претензии к компании. А отказ от требований компании – это крик о помощи, похожий по своей психологической причине на плач ребенка. Поэтому в первую очередь, важно разобраться в причинах. На что обижается сотрудник? В чем видит несправедливость по отношению к себе? Сколько таких сотрудников? И какие интересы они преследуют, к чему стремятся?
Часто такие повторяющиеся ситуации – звоночек о неграмотном менеджменте кого-либо из руководителей или неправильно организованных бизнес-процессах. Иногда бывает, что неправильно подбирается персонал – не с теми компетенциями и не с той мотивацией, которые должны быть, чтобы сотрудник был эффективен на своем рабочем месте. Поэтому прежде всего, важно побеседовать с сотрудником «по душам» и выяснить ситуацию. А дальше – работать по исцелению ситуации системно, не просто наказать или уволить сотрудника. Есть такая поговорка: «Нет дыма без огня». Я уже 16 лет провожу бизнес-тренинги, и каждый раз если мне попадается в группе сотрудник, который не желает учиться, то в основе причины его отказа – некие нарушения в менеджменте организации. Каждый раз мне удается, создав атмосферу искренности и разумности, замотивировать сотрудника учиться на моем тренинге, правда порой приходится преодолевать сильнейшее сопротивление и исцелять эмоции людей. Лишь один раз за 16 лет я предложила сотруднику уйти с тренинга, что он и сделал, а вся группа обрадовано поддержала меня, сказав, что этот человек каждый раз срывает тренинги. Это был единственный случай вредительства со стороны сотрудника. Причина – его общая озлобленность и протест как образ жизни. Во всех остальных случаях, как только люди понимали смысл обучения, образ результата и личную пользу для себя, они начинали включено учиться.
Поэтому после беседы с сотрудником, важно наметить план действий по изменению ситуации. При этом самому сотруднику отвести некую функцию в этом плане действий, чтобы он приложил свои усилия по изменению ситуации, которая его не устраивает.
Автор: учредитель сети учебных центров «Академии Живого Бизнеса», сертифицированный бизнес-тренер и коуч – член ICF, к.пс.н. Жанна Завьялова. www.akademiki.biz
.jpg)
.jpg)
