Источники: Harvard Business Review, № 1, 2003 Справочник по управлению персоналом, № 10, 2004
Harvard Business Review
Будьте реалистом
Специалисты выделяют несколько типов управленческого интеллекта, использовать каждый из которых советуют при определенных обстоятельствах. В то же время залогом лидерства в менеджменте называют наличие эмоционального интеллекта. Развивать его столь же важно, как и профессиональные навыки.
Джон Майер – профессор психологии в Ньюгемпширском университете. Джон Майер и профессор психологии Йельского университета Питер Саловей первыми ввели понятие эмоционального интеллекта в начале 90-х годов.
Пришла пора более реалистично взглянуть на то, что такое эмоциональный интеллект. Его часто определяли как свободный набор личностных качеств (самоосознание, оптимизм и терпимость). Однако трудно оценить их общую значимость с точки зрения обеспечения успеха в бизнесе и жизни. Разрозненные личные качества, как бы хороши они ни были, не складываются в единое определение эмоционального интеллекта.
При детальном рассмотрении могут оказаться более сложными те характеристики, которые обычно связывают с эмоциональным интеллектом и успехом. Например, требуется вынести научное заключение о важности самосознания для успешного лидерства. На самом деле самосознание может снизить самооценку, являющуюся главной характеристикой выдающихся лидерских качеств.
С научной точки зрения, эмоциональный интеллект является способностью точно распознавать свои и чужие чувства, понимать сигналы, посылаемые ими, управлять собственными и чужими эмоциями. Он не обязательно включает в себя качества (вроде оптимизма, инициативы и уверенности в себе), порой приписываемые ему.
Конечно, эмоциональный интеллект – не единственное качество человека, позволяющее ему стать успешным лидером: блистательный стратег может нанять и удержать талантливых работников, даже если у него нет сильных личных связей с ними.
Можно ли исходя из общепринятых представлений оценить такие качества, как оптимизм и уверенность в себе, и назвать их эмоциональным интеллектом? Разумеется, такие оценки полезны, ведь эти личностные черты важны в бизнесе. Однако исследования последнего времени показали, что эти характеристики "отделены" от эмоционального интеллекта. Человек с высоким эмоциональным интеллектом может быть реалистом, а не оптимистом, сомневающимся, а не уверенным в себе. И наоборот, человеку, может быть, весьма уверенному в себе и оптимистичному может не хватать эмоционального интеллекта.
Никогда не переставайте учиться
Даниэль Големан – сопредседатель Исследовательского консорциума в области эмоционального интеллекта в организациях при Школе прикладной и профессиональной психологии Рутгерского университета (Нью Джерси).
Если вам повезет и обстоятельства будут благоприятствовать вам, то вы можете стать успешным руководителем и без высокого уровня эмоционального интеллекта: скажем, рынок "на взлете", конкуренты неуклюжи и воротилы бизнеса бестолковы.
Если вы невероятно умны, то можете до поры до времени скрывать отсутствие эмоционального интеллекта. Но когда настанут трудные времена, у вас не будет социального капитала, необходимого для того, чтобы заставить людей работать с удвоенной энергией в условиях огромного давления или кризиса вашей компании. Искусство устойчивого лидерства состоит в том, чтобы заставить других превосходно делать работу, а одного лишь высокого IQ недостаточно для этого.
Вас может порадовать то обстоятельство, что эмоциональный интеллект человека улучается в любом возрасте вследствие обучения. Факты свидетельствуют, что он, как правило, с возрастом увеличивается. Но совсем не обязательно, что конкретные качества лидера, основывающиеся на эмоциональном интеллекте, появляются сами собой по мере накопления жизненного опыта.
Лидеры могут повысить его, если будут иметь
для этого:
необходимую о себе информацию (речь идет о честной оценке их сильных и слабых сторон людьми, которые хорошо их знают и чьему мнению они доверяют);
необходимое руководство (конкретный план развития с использованием повседневных рабочих ситуаций);
необходимую поддержку: важно, чтобы человеку было с кем обсудить, какой выбрать способ решения проблемы, как поступать в случае неудач и какой урок из них можно извлечь.
Если лидеры используют эти ресурсы и постоянно тренируются, то могут развить конкретные навыки в сфере эмоционального интеллекта, которые сохранятся на долгие годы.
Следите за речью
Коллин Барретт – президент Юго-западных авиалиний со штаб-квартирой в Далласе.
Я всегда считала, что обладаю отменной интуицией и умею видеть людей насквозь. Я знаю настроения в разных группах работников нашей компании, их ожидания. Я думаю, что у людей есть врожденный талант к этому типу эмоциональной осведомленности. Но твердо верю, что этот дар можно развить благодаря опыту и обучению.
Недавно коллега спросил меня, как мне удается так хорошо понять состояние другого человека? Речь шла о его подчиненном, который выступал на одном из совещаний. Его выступление было прекрасным. Начальнику казалось, что у него все отлично. Но, слушая этого сотрудника, я очень скоро поняла, что это далеко не так. Чуть позже я спросила его, все ли у него в порядке: выяснилось, что накануне у парня произошла беда в личной жизни.
Думаю, что мне удалось это заметить, потому что я была очень внимательна к тому, как обычно выглядели выступления этого сотрудника.
Находите стимул
Ричард Бойацис – профессор и зав. кафедрой организационного поведения в Кливленде.
Если люди по-настоящему захотят, то они могут развить свой эмоциональный интеллект. Но многие менеджеры считают, что уровень его предопределен и говорят: "Мне этого не дано, к чему дергаться?" Главной проблемой тут является не отсутствие способности изменяться. Важно, есть ли стимул к этому.
Если вы боитесь потерять работу из-за непонимания своих подчиненных, то некоторое время можете намеренно проявлять сочувствие и сопереживать им. Но изменения, порожденные страхом и избеганием своих коллег, вряд ли будут долговечными. Изменения же, порожденные надеждой и стремлением к достижению поставленных целей, будут более прочными.
Эмоционального интеллекта не бывает слишком много. Но есть опасность придавать чрезмерное значение каким-то его аспектам. Например, если вы очень озаботитесь, насколько вы инициативны, то постоянно будете что-то менять в своей компании. Никто не будет знать, что вы собираетесь сделать, сегодня, завтра. Это породит нестабильность. А если будете сопереживать подчиненным, то никогда никого не сможете уволить. Если "перестараетесь" с командной работой, то не добьетесь разнообразия мнений и действий, не услышите голос отдельного сотрудника. Необходима сбалансированность.
Обучайте одаренных
Эльконон Гольдберг – профессор неврологии Нью-Йоркском университете и директор Института нейропсихологии и когнитивной деятельности.
Эмоциональный интеллект можно изучить лишь до определенной степени. Он подобен математическим или музыкальным способностям. Можно ли стать музыкантом, не получив от природы этого дара? Можно, если много заниматься. Но станет ли такой человек Моцартом? Вряд ли. Так и эмоциональный интеллект. Он развивается благодаря сочетанию природной одаренности и тренировки. Не имеющие этого дара вряд ли достигнут высокого уровня эмоционального интеллекта только за счет тренировки. Попытка "вбить" его в того, кому он чужд, – пустая трата времени. Я считаю, что лучший способ получить лидеров с высоким эмоциональным интеллектом – отобрать людей, обладающих этими качествами изначально. Спортивные тренеры ведь занимаются не с каждым желающим, а только с одаренными от природы.
Как идентифицировать природную одаренность? Нужно искать людей с искренним, инстинктивным интересом к опыту и внутреннему миру других людей. Это совершенно необходимо для развития эмоционального интеллекта. Если менеджеру не хватает этого интереса, то, возможно, стоит направить тренинговые ресурсы на развитие того, кто одарен и имеет потребность в этом развитии.
Управляйте своими демонами
Давид Герген возглавляет Центр общественного лидерства в Школе управления Гарвардского университета (Кембридж, Массачусетс). Он работал консультантом Никсона, Форда, Рейгана и Клинтона.
Американская история учит не только тому, что эмоциональный интеллект – обязательный ингредиент политического лидерства, но и тому, что его можно усилить, если постоянно работать над собой.
Джордж Вашингтон, прежде чем стать образцом для республиканцев, много работал над своим взрывным темпераментом. А Авраам Линкольн должен был побеждать свою глубокую меланхолию, чтобы показать мужественный и сердечный характер: именно он сделал его магнитом, притягивавшим окружающих.
Франклин Делано Рузвельт являет собой еще более наглядный пример: в юности он казался беззаботным и снисходительным. А в 39 лет заболел полиомиелитом. За следующие семь лет борьбы с собой он превратился в лидера, способного сопереживать, полного терпения и острого самосознания.
Билл Клинтон стремился к умению владеть собой, и сделал на этом пути успехи, но не смог полностью справиться с некоторыми своими качествами, за что жестоко поплатился. Не всем удается овладеть полным самосознанием и самоконтролем. С древнейших времен нам достался завет: каждый лидер должен постараться обуздать собственные страсти, прежде чем контролировать страсти других людей.
Отыщите собственный голос
Вильям Джордж – бывший президент и руководитель компании "Медтроник" (медицинские технологии) в Миннеаполисе.
Подлинное лидерство начинается с самосознания или глубинного понимания себя, своих сильных и слабых сторон, своей цели жизни, ценностей и стимулов. Самосознание – это не то, чем вы наделены при рождении. Эту способность можно развивать в течение всей жизни. Это требует больших усилий по самонаблюдению, осмыслению обратной связи, получаемой от других людей.
Никто не рождается лидером, нам нужно сознательно развивать в себе лидерские качества, если мы хотим им стать. На это уходят долгие годы трудной работы. Необходимо извлекать уроки из самых тяжких обстоятельств и неудач. Но буквально процарапывая путь наверх, многие претенденты на лидерство пытаются пропустить эту критичную стадию развития. Некоторым из них удается добраться до топ-позиций исключительно за счет решимости и агрессивного натиска. Но когда они достигают руководящего кресла, они оказываются весьма деструктивны, потому что в свое время не сосредоточились на тяжком труде личностного развития.
Лидеры, чья мотивация достижений основана, например, на страсти к самовозвеличиванию, могут быть склонными к неоправданному риску. Они могут так увериться в собственной значимости, что поставят собственные интересы выше интересов организации.
Одним из способов развития эмоционального интеллекта, который оказался самым полезным для меня, является медитация. В 1975 году жена буквально вытащила меня на курс трансцендентальной медитации. С тех пор я дважды в день медитирую по 20 минут. Это меня успокаивает, помогает сконцентрироваться и точнее распределить приоритеты. Лидеры по самой природе своего положения постоянно находятся под огромным давлением голосов, борющихся за их внимание. Тут легко сбиться с собственного пути. Только глубокое самосознание помогает найти собственный внутренний голос и услышать его.
Знайте истинное положение вещей
Майкл Тильсон Томас – музыкальный руководитель симфонического оркестра Сан-Франциско.
Власть дирижера основывается на уверенности оркестра в том, что дирижер глубоко понимает истинное положение вещей, и на вере в его доброе сердце, стремящееся вдохновить каждого на создание превосходной, великодушной и искренней музыки.
Дирижеры старой закалки любили не выпускать из своих рук власть. Я к этому не стремлюсь. Иногда я управляю сам. Порой же я предлагаю: "Скрипки, отдаю вам власть. Слушайте друг друга и отыщите самостоятельно решение этой музыкальной фразы".
Я не пытаюсь вышколить людей, вымуштровать их по-военному, чтобы они играли совершенно синхронно. Я пытаюсь вдохновить их, чтобы они играли как один человек, а это нечто иное. Я руковожу исполнением, но сознаю, что исполняют музыку они. Это их нервы, их сердечные струны. Моя задача – помочь исполнить убедительно и естественно, чтобы каждый музыкант почувствовал себя частью более общего замысла.
Источники: Harvard Business Review, № 1, 2003
Справочник по управлению персоналом, № 10, 2004
.jpg)
.jpg)
